公司生产计划管控完全由业务说了算，怎么解决？(excel物控)
大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于excel物控的问题，于是小编就整理了1个相关介绍excel物控的解答，让我们一起看看吧。
公司生产计划管控完全由业务说了算，怎么解决？
公司生产计划管控完全由业务说了算，怎么解决？我从组织建设的角度来讲。
组织建设要遵循“三权分立”原则。
三权分立，是西方一种关于国家政权架构和权力资源配置的政治学说，主张立法、行政和司法三种国家权力分别由不同机关掌握，各自独立行使、相互制约制衡。在管理上，三权分立是指具体事务的决策权、监督权、执行权要分属不同部门或岗位，不能集于一身。
比如，在生产管理活动中，PMC部行使生产任务的决策权；生产部执行具体的生产任务，行使的是执行权；财务部、仓储部、业务部等行使的是监督权。这就是“三权分立”，通过“三权分立”避免了生产的随意性。
如果你的企业在做组织结构设计的时候没有遵循三权分立原则，肯定会出问题。比如，有的企业的生产任务直接由厂长或业务安排，先做什么，后做什么，完全由厂长一人的意愿或业务员决定，这样往往会造成生产的随意性，所以，很多企业半成品堆积、产品不配套、交期延误直至造成客诉赔偿。
所以，当务之急是成立一个生产计划与物料控制的总调度部门-PMC部，具体PMC部如何建立，如何运作？在我的头条号专栏《张应春谈管理》有详细教学，希望对你有帮助！
变被动为主动，提升PMC管控能力
生产的本质就是运用人、机、料、法、环、测达成品质、成本、交期的所有相关活动。即：组织、协调5M1E达成Q、C、C、D的过程活动，可谓之生产。
生产计划管控归纳起来就是计划、组织、协调生产的材料、人员、设备等三要素来控制生产活动达成客户交期、品质、成本的过程管理活动。生产计划管控组织与协调的环节与层面非常多，且都不可或缺。任何一个环节衔接出现问题，生产计划都会功亏一篑。所以说，PMC要承担巨大的工作压力，同时必须要有较高的地位，才能协调生产系统的各个层面，达成交付的目的。
我们通常可以把生产的形态大概分为三种，1、订单式生产，这种方式比较好理解，就是接到客户的正式订单或商务合同才开始备料生产。2、预估式生产，这也是比较长见的一种类型。客户通常不会下达正式的合同订单，只会给滚动的预估需求作为参考，同时客户不会对预估不准负责。预估形态的生产方式相对订单形态的管控对PMC更具有挑战性，本文就以预估式生产方式来讲解PMC在具体实战中的运用。3、混合式生产形态
PMC部门要能够非常好的履行职责，承担大脑中枢的角色，必须要具备一定的条件。1、独立的部门，较高的地位的组织架构。2、权责清晰，明确。3、部门人员特别是领导必须强势。4、具备完善的生产计划与进度控制流程。
以上条件是有效运作的必要条件，而非充分条件。我们从提问朋友的公司背景来看，至少可以推断出PMC部存在以下几个问题。1、PMC职能地位不高，权责不明确。2、PMC部整体不够强势。3、最根本的是缺少相关生产计划与进度控制的有效管控推进机制。
针对提问朋友的问题，我相信大多数相关从业人员都会遇到。我们给出以下策略和建议。
1、针对PMC职能地位不高，权责不明确的问题，首先要正确的识别和归纳问题，使问题曝光。整理PMC部所有过往的问题清单，比如，插单多、物料短缺、跨部门难以协同、制程异常多、计划达成率低等等，问题清单必须完整，要有原因分析，影响度，影响次数，责任单位等。然后把因为PMC部职能地位不高，权责不清的问题清单与统计分析图标单独提列出来，邀请各部门开会，特别是公司高层，老板，寻求他们的支持。要求组织架构重新设置，明确权责，参会人员会签，形成决议，发部门执行。
2、针对PMC部整体不够强势的问题，虽然说和个人性格有关，但我们说的强势是指按公司的流程、规章制度办事，在我们的职权范围内，就坚持原则，无论是谁要跨过流程，违反规章制度，我们都坚决给予回绝。无论在什么时间阶段、什么场合，我们的权利受到损害，就要及时站出来指责、声讨、上诉等等。做到有理、有节。当然遇到紧急异常需要跨过流程来处理的时候，必须得到相关权限的高层批准才能执行。总之，按流程办事，没有流程的，先协商临时措施，再制定流程固化。这才是我们要的强势，强势不是争吵，不是无理取闹，而是对流程、制度的坚守。这也是PMC的基本要求之一，PMC必须要有强势的思维。
3、针对PMC部缺少计划管控手段的问题，从提问朋友描述的背景看，销售需求不稳定，随意变更，扰乱物料正常供应节奏，搞乱整个生产系统，PMC被动接受。这也是我们中小企业普遍存在的问题。一方面是，公司治理结构的问题，但主要的问题是PMC部对生产计划与进度控制不够专业造成的。
那么，如何变被动为主动呢？我们的策略与建议是：建立月度滚动计划、周滚动计划、日滚动冻结计划多层次计划管理体系。月度滚动计划不是一个月的大计划，而是两个或三个月的计划，每个月的第三周锁定月度计划，月度计划我们不要求百分之百准确，实际上也做不到。但未来第一个月准确率要达到90%以上，第二个月达到85%以上等等，备库计划也要做进月度滚动计划里面。月度计划的目的是做产能负荷平衡分析，供应商产能评估，人力资源评估等等。造成滚动计划后，召开会议评审，认可，最后提交公司批准发行。这样计划就变成了法律，出了问题，PMC部不承担责任，但要追究责任部门责任，俗话说，死了也要拉足垫背的，只有这样才能推动计划的运行。
周滚动计划和月度滚动计划试一样的道理，但周滚动计划的主要作用是给采购或物控部门物料的到料预期、到料的时间安排，仓储空间的安排，生产人员的安排与调配。这个时候我们就强行要求销售每周三或周四提交未来至少两周的销售需求，未来第一周必须100%准确，低二周可以90%准确等等。这也是为我们制定日滚动冻结计划提供依据，同时也能够限制销售随便更改需求。
日滚动冻结计划，我们可以冻结未来第2天或第3天的日程计划，绝对不允许调整或更改，如果要插单，那就请选择在未来第3天或第4天。当然，这则要按我们的制造周期来推算。
这样，我们PMC就可以变被动为主动，牢牢掌握生产计划的主动权。同时，为了保证以上的父母层次的计划体系得到有效贯彻执行，我们还可以建立月度产销协调会议机制、日生产异常处理会议机制等必要的手段。
以上内容就是我的策略和建议，当然了，肯定还会有不尽人意的地方，请大家多多指教。喜欢我的朋友，请关注我的头条号，谢谢！
到此，以上就是小编对于excel物控的问题就介绍到这了，希望介绍关于excel物控的1点解答对大家有用。
